イノベーションに必要な要素

「世界で最もイノベーティブな組織の作り方」という本を読んで、色々共感することがあったので、会社内でイノベーション(改革)する際に必要なことを私の見解を交えてまとめます。

日本社会の現状

まずは、日本社会の現状からイノベーションが起きやすいかを考えてみます。日本ではリーダーは権力者である場合が多いです。そのため、権力者がやる気がなければ変わらないという状況になってしまいます。また権力者は下の人に任せればいいとも思っています。逆に権力者でない立場の人が何か変えたいと思ったとしても権限がないからとなり何もしません。その状態のため、お互いに何もしないという状態が多いというのが現状ではないでしょうか。

イノベーションに必要な要素

「世界で最もイノベーティブな組織の作り方」の本の最後のほうに
イノベーションを実現するカギになるのは、組織とリーダーシップと記載されていました。それぞれについて、本に書かれていた内容を参考に挙げていきます。

イノベーションを起こす組織に必要なこと

イノベーションをするのに組織的に変える必要な内容は下記で挙げます
・ネットワーク型組織による、意見の共有
・長期、不確実な課題の目標管理制度の見直し
・多様性のある組織構成員に変える
・事業部を超えたキャリアの経験を最初から考える

・ネットワーク型組織による意見の共有

大抵の日本の組織は、縦社会のトップダウンですがその場合、直属の上司に相談しても許可されなければそこでその意見は止まってしまいます。そうならないように上司や部下の関係ではないフラットな組織で意見を言ったら皆に広まるオープンな組織に変えて、意見を集まるようにします。

・長期、不確実な課題の目標管理制度の見直し

人事の考課制度で目標管理制度を使用している会社も多いと思いますが、この目標管理制度では長期的な内容や必ずしも成功するか分からない内容に対しては評価が難しいです。そのため、本では結果が出るまで評価を保留するや業務プロセスではなく能力を評価するようにしてはとありました。そうしないと、挑戦的な目標を立てなくなり予定調和な目標しか立てないので会社は何も変わりません。

・多様性のある組織構成員に変える

本には度々イノベーションを起こすのは「若手」か「新参者」と書かれていました。実際私の経験でも、社内SEとして情報システム部にいましたがあるきっかけでユーザー部署に異動することになりました。そこで色々な不明点や何故こうしているのだろうという点をシステム化したり無駄をなくしたりすることで改革することが出来ました。そのユーザーの部署にいる方々は同じ場所で働いているので疑問に思わなくなってしまうようで、別の環境から来た人からすると当たり前ではないため気づいてしまいます。

・事業部を超えたキャリア経験を最初から考える

日本の会社での異動は成り行きが積み重なってキャリアが形成されていくと思います。それだと、行き当たりばったりなので最初から別の事業部も経験するキャリアプランを描いてそのとおりになるような仕組みにしたほうがよいです。
また何故別の事業部に異動するかは、同じ部署で専門性を高めてもそこの方がイノベーションが起こす確率よりも外から来たような専門外の方がイノベーションを起こす確率が高いためです。そのため、是非別の事業部が存在するならば経験することを前提で考えるべきです。

リーダーがすること

リーダーは何をするかは下記が挙げられます
　・WHERE　・・・今の場所からどこに行けばよいか常に「行き先」を示す
　・WHY ・・・何故それを行うかの目的を示す
　・HOW　　・・・どうやってそれを行うかを示す

上記が出来ていなければ、船頭がいないので動けません。動いてもそれぞれが意味のないことをしだし始めます。
特に自分も一緒にそこへ行きたい、そのために自分の能力を捧げたいと心の底から思うことが出来ないようなビジョンが企業で掲げられているのではないでしょうか。それは、上記の3点を考慮せずに抽象的すぎたり、自分たちが行っている営みの価値を突き詰めて考えられていない等が挙げられます。

その他

また、興味をもてたのは「飴と鞭」についての効果も書かれていました。飴とは要は、成果に対する報酬。鞭とは成果が達成出来なければの罰則のことになりますが、どちらもイノベーションを起こす点では効果はないということのようです。

まとめ

イノベーションを起こすには、私の経験からも外部の人のような全く関係ない立場の人からでないと気付かないことがあるので多様性というのは大事かと思います。その多様な意見を全員が共有できて、またその意見を集約していくという仕組みがなければイノベーションは起きづらいのではないかと思います。
そのため、最近フラットな組織というのが流行っているのかもしれません。ただフラットな組織は有能な人が集まっている場合はよいですが、あまり意欲的でない人が多い組織ではトップダウンな組織でもしょうがない部分はあるのではないかと思います。用途によって使い分けるというのが理想であり、まず日本は高齢の方が多いので権力者がまず下の人の意見に傾けるということから始めるのがよいのではないでしょうか。